Bianca Chirică este Project Manager în cadrul Grupului Editorial Art. A intrat în industria de carte imediat după absolvirea Facultății de Drept și a contribuit la dezvoltarea sau consolidarea unor companii importante ale pieței românești. După experiența în librăriile Humanitas, a fost coordonator de marketing la Diverta, Development Manager la filiala din România a grupului editorial sloven Mladinska, Sales & Aquisition Manager la elefant.ro și Project Manager în cadrul Companiei de Librării București. A dobândit multe cunoștințe în toate aceste locuri și a dat mereu mai departe. În vocabularul profesional al Biancăi sunt termeni ca CRM, user experience sau vânzări outbound, dar și noțiuni puse în practică precum empatia, respectul și recunoștința.
Red Adventure, Funny Green, Violet History, Classic Yellow, Orange Fantasy sau Smart Blue?
Funny Green. O doză de umor e mereu binevenită și poate schimba instant starea de spirit a oricărui cititor.
De mai bine de patru ani ești Project Manager în cadrul Grupului Editorial Art. Ce presupune acest post și cum arată ziua ta de lucru?
Project manager e o denumire pompoasă (pentru CV-uri și profiluri de LinkedIn) pentru un fel de „om bun la toate”. Jobul meu actual este o combinație între munca administrativă, de organizare și strategie (angajări, negocieri de contracte, identificarea de parteneri, crearea unor fluxuri de lucru, de exemplu) și activități foarte concrete. Recunosc că fac foarte multe lucruri hands-on. Pentru mine este foarte important ca, înainte de a delega orice către un coleg din echipa cu care lucrez, să testez personal toate activitățile pe care urmează să le facă persoana respectivă, pentru că astfel înțeleg mai bine provocările cu care se va confrunta și putem identifica împreună soluția optimă mult mai rapid. Am avut norocul să lucrez în ultimii zece ani pentru oameni și companii care mi-au acordat foarte multă încredere și libertate, astfel încât fișa postului a fost mereu fluidă: o combinație între nevoile și obiectivele pe termen scurt și mediu ale firmei și ideile mele. La ART sunt un intermediar între resursele interne ale companiei (buget, oameni, procese) și partenerii noștri. Încerc să coordonez și activitățile departamentelor de marketing & PR și online.
Cum arată o zi de lucru? Răspunsul depinde foarte mult de proiectele pe care alegem să le prioritizăm într-o anumită perioadă și de oportunități. Anul acesta am recrutat câțiva colegi noi în departamentele tehnic&IT, marketing și operațional și cu fiecare în parte am stabilit niște obiective, un calendar de lucru și întâlniri periodice de analiză. În orice activitate cred că este important să identificăm lucrurile la care suntem buni și asta îi încurajez și pe colegi: să vină cu idei, să testeze, să propună proiecte, să își pună amprenta pe ceea ce fac. Rolul meu este să integrez aceste inițiative într-o strategie coerentă și să găsesc soluții pentru a finanța punerea în practică a acestora. Evaluez la anumite intervale de timp fiecare proiect și în funcție de status și bugetul alocat decidem cum trebuie să avansăm. Poate fi cazul să redocumentăm modul în care funcționează platformele și sistemele pe care le folosim ca să includem noile procese sau fluxuri de lucru sau să implicăm mai mulți colegi în anumite activități care necesită skilluri mai tehnice, sau să fie nevoie de o reducere de costuri.
Cum ai intrat în industria de carte și ce te-a motivat să rămâi în această zonă?
În vara în care am terminat facultatea de Drept am văzut un anunț de recrutare într-un ziar local: Humanitas deschidea o librărie la Ploiești și am aplicat. Mi se părea un job ideal la vremea respectivă. În toamna aceea începeam studiile postuniversitare la București și m-am gândit că ar fi o experiență utilă în vacanța de vară, ceva temporar. Am trimis CV-ul prin poștă și cineva m-a sunat să mă invite la un interviu. Abia după ce m-au angajat mi-am dat seama că imaginea mea despre ce presupune lucratul într-o librărie era prea „romantică”. Eu locuiam în Câmpina, la 30 de kilometri de Ploiești și trebuia să fac naveta cu un microbuz care mă lăsa la intrarea din nordul orașului, iar librăria era în centru. Când eram în tura de dimineață sau eram de serviciu sâmbăta trebuia să ajung să deschid librăria la ora 9.00. Am crezut mereu că punctualitatea este o formă de respect față de ceilalți și recunosc că a fost o aventură să mă adaptez la acest program care presupunea să mă trezesc la ora 6.00, ca să nu întârzii. Din fericire, după câteva luni m-am putut transfera la librăria Kretzulescu din București, care se renova, se extindea și avea nevoie de o echipă mai mare.
Partea frumoasă a jobului de librar la Humanitas a fost că am avut norocul să particip și la alte inițiative foarte faine: deschiderea librăriilor sezoniere de pe litoral (în Neptun și Vama Veche), prima ediție Bookfest, lansări de carte cu cozi de cititori pe Calea Victoriei, expoziții de artă, schimburi de experiență cu alte librării, deschideri de librării noi, traininguri cu profesioniști din alte țări. Toate aceste experiențe mi-au oferit o altă perspectivă asupra rolului librăriei și al librarului în viața societății și cred am ales inconștient să mă implic, să îmi găsesc locul.
Motivația mea: mi-a plăcut mediul de lucru, am apreciat autonomia, modelele de leadership, faptul că erai încurajat să îți pui în aplicare ideile și să îți asumi responsabilitatea pentru deciziile luate. Pentru mine librăriile Humanitas au fost un spațiu de învățare, cu oameni faini, care se respectau și se completau foarte bine (atât colegi, cât și clienți), o comunitate bazată pe valori și interese comune, dar diverse.
După aproape doi ani la librăria Humanitas ai lucrat la Diverta pe postul de coordonator de marketing. Ce însemna marketingul la mijlocul anilor 2000?
Am lucrat în departamentul de marketing la Diverta în anii de glorie, când rețeaua de librării era în continuă expansiune, divizia de online, dol.ro, prindea și ea contur și se organizau foarte multe evenimente în magazine.
Aveam cel puțin un eveniment pe săptămână în magazinele din București (Mall Vitan, Plaza România, Scala, Unirea Shopping Center), de la clasicele lansări de carte, la teatru de păpuși, face-painting, ateliere de desen, gravură, actorie pentru copii.
Îmi amintesc că pe 21 iulie 2007, cu ocazia lansării internaționale a ultimului volum din seria Harry Potter, la ora 22.00 erau în librărie peste 100 de copii dornici să descopere deznodământul din Harry Potter and the Deathly Hallows. A fost impresionant, mai ales că, până la ora lansării oficiale, nu aveam voie să expunem titlul în librărie.
Poate cei din „bula noastră” își amintesc de venirea în România, în 2008, a lui Orhan Pamuk, laureatul premiului Nobel pentru literatură. Una dintre întâlnirile sale cu publicul (pe lângă memorabila conferință de la Ateneul Român) a avut loc la Diverta Scala, librărie care nu mai există acum.
Istoricul Massimo Manfredi și-a lansat volumele publicate la editura All în cadrul unui eveniment organizat în Diverta Mall Vitan, în parteneriat cu ambasada Italiei.
Am participat la deschiderea și remodelarea câtorva magazine Diverta: Iulius Mall Cluj, English Corner-ul din Mall Vitan, extinderea Plaza, mutarea magazinului din Unirea. Concret asta se traduce în participarea la inventare, așezarea la raft a cărților, semnalizarea promoțiilor și orice era necesar ca să deschidem magazinul cât mai repede.
La Diverta am învățat o mulțime de lucruri care mi-au fost de folos ulterior: funcții de analiză în excel, principiile și taxonomia specifică unui CMS (sistem de administrare a conținutului), cum se amenajează un magazin ținând cont de tipologiile diferite de clienți și proximități, unde amplasezi produsele cele mai vandabile, noutățile sau promoțiile, cum circulă clienții într-un magazin „închis”, cum identifici rafturile care vând cel mai bine într-un magazin de câteva sute de metri pătrați, cum crești valoarea medie a bonului, cum calculezi profitabilitatea unei anumite zone de expunere, care este cel mai „valoros” loc și ce poți expune acolo. Mi-a plăcut efervescența, faptul că se testa foarte mult și se măsurau constant rezultatele.
Referitor la mecanismele de marketing, lucrurile stăteau destul de simplu: în fiecare magazin erau niște zone (raftul pentru Cartea lunii, mese, piramide) pe care le puteam folosi pentru a expune preferențial anumite titluri sau colecții. Modelul era împrumutat de la marile rețele de librării din Vest. Fiecare spațiu de expunere avea un preț care se negocia cu fiecare editură în parte, astfel încât lunar aveam liste cu titluri de promovat pe care le comunicam librarilor care se ocupau de amenajarea spațiilor, inclusiv realizarea de poze cu amplasarea finală. În librăriile din București verificam personal respectarea înțelegerilor cu editurile și încercam să rezolv eventualele probleme care apăreau din când în când: livrări care nu ajungeau la timp în librărie, cantități insuficiente sau prea mari pentru spațiul de expunere alocat.
Cartea lunii era de obicei o noutate editorială care era vândută cu o reducere de 5% față de prețul de raft recomandat de editură și beneficia de expunerea cea mai bună, de material video care rula pe televizoarele din anumite magazine, tricouri personalizate pentru librari, pe lângă clasicele afișe, flyere distribuite la casele de marcat, wobblere și marcatoare de preț. Cum rețeaua avea la vremea respectivă peste 40 de magazine cu spații de marketing alocate pentru carte, această supraexpunere se traducea de cele mai multe ori și în vânzări semnificative.
Alte proiecte de marketing care mi s-au părut interesante ar fi: revista Diverta Magazin, o publicație glossy care era o combinație între un catalog de vânzare și o sursă de informare și divertisment, concursurile între magazinele din rețea, care erau legate uneori și de promovarea anumitor titluri sau autori, evenimentele CSR organizate de Fundația RTC.
După Diverta a urmat Mladinska, filiala pe care cel mai mare grup editorial din Slovenia (la momentul ăsta) a deschis-o în România. Am auzit prima dată de această filială de la Adina Vasile și m-am bucurat să aflu că, de fapt, nu e o coincidență. Cum au fost anii petrecuți la Mladinska, ce voiau să facă și ce n-a mers?
Mladinska a intrat pe piața din România cu un portofoliu de proiecte editoriale în limba română, alese special pentru a fi valorificate printr-un singur canal de vânzare: vânzările directe (cataloage de vânzare, broșuri și vânzari la telefon outbound și inbound).
Înainte de a începe efectiv activitatea în cadrul firmei, am fost în Slovenia pentru training și am înțeles atunci modelul de business pe care au încercat să îl implementeze în toate țările unde grupul și-a extins activitatea. Editura avea câte o divizie pentru fiecare linie editorială dezvoltată și în Ljublijana existau 6 librării în centrul orașului, dintre care una generalistă, considerată concept store-ul brandului; celelalte 5 erau specializate: pentru copii, cursuri universitare, istorie și filosofie, religie, mistică și ezoterism, literatură motivațională și self-help. Viziunea macro era că este mai bine să fii specialist într-un domeniu și să oferi consultanță de calitate clienților pasionați sau interesați de un anumit subiect, decât să faci mediocru o mulțime de lucruri. Rețeaua avea librării în principalele orașe din Slovenia și Croația, Serbia, Macedonia de Nord, una la Sofia și una în Italia. Pe cele din Slovenia le-am vizitat împreună cu coordonatorul merchandiserilor, care mi-a explicat regulile după care erau aranjate produsele și factorii de care țineau cont când stabileau gama permanentă și sezonieră: în funcție de publicul din zonă și caracteristicile socio-demografice specifice, suprafața magazinului, locul unde este amplasat (stradal, în centru comercial, lângă obiective de interes), targetul de vânzări per angajat, marja operațională optimă.
În spațiul ex-iugoslav Mladinska este lider de piață (cel mai mare grup editorial cu propria rețea de distribuție și librării), cu tradiție în vânzări directe, întărită și de parteneriatul cu Reader’s Digest. Cu excepția proiectelor Reader’s Digest, publicul din România nu fusese expus la acest tip de vânzare consultativă și a durat ceva mai mult până când au început să apară rezultatele așteptate, mai ales în condițiile în care tematica titlurilor selectate pentru a fi traduse în limba română nu era foarte diversă. Organigrama departamentului de vânzări era total diferită de tot ceea ce întâlnisem până atunci: call- center inhouse, parteneriate de vânzări cu call centeruri care aveau un alt profil de activitate, om dedicat pentru vânzări și evenimente în biblioteci și școli, se lucra direct cu depozitele de carte și lipsea distribuția directă în rețelele de librării tradiționale. A fost o lecție de marketing importantă pentru mine: că storytellingul și serviciile oferite pot ajuta în decizia de achiziție, chiar dacă produsul vândut este foarte scump (prețul mediu al unei cărți era 200 lei, nu ofeream reduceri mai mari de 10%) și brandul este cvasinecunoscut. Cât timp atenția a fost pe o singură nișă de piață, lucrurile au mers bine. Ulterior, portofoliul editorial s-a diversificat, proiectele de vânzări directe s-au împuținat, s-a început distribuția în rețelele de librării și cred că s-a diluat foarte mult potențialul de diferențiere pe care l-a avut la început.
Conform planului de dezvoltare, înainte de criza financiară, negociasem câteva contracte pentru deschiderea a 4 librării. Cea din Militari Shopping Center a primit finanțarea agreată și astfel am experimentat și ceea ce înseamnă deschiderea unui librării într-un centru comercial în curs de finalizare, care avea o dată de deschidere fixă prevăzută în contract. Am avut norocul să lucrez cu firma din Austria care se ocupa de proiectarea și execuția lucrărilor pentru toate librăriile Mladinska și ne-a ajutat să respectăm calendarul. Cât a funcționat, librăria a încercat să joace un rol activ în viața locuitorilor din zonă. În parteneriat cu grădinițe, școli și alte instituții din Militari s-au organizat seri de lectură, evenimente pentru copii, concursuri, demonstrații de iluzionism, se oferau vouchere de revenire clienților fideli. Încă țin legătura cu unii dintre partenerii librăriei Mladinska și nostalgia cu care vorbesc despre anumite inițiative sau evenimente mă fac să cred că a fost un proiect care „a lăsat urme” în comunitatea respectivă. Problema principală a centrului comercial la momentul inaugurării a fost lipsa unei linii de transport regulat care să faciliteze accesul pentru locuitorii din zonă. Inițial parcul comercial era accesibil doar cu mașina, ceea ce s-a dovedit a fi o provocare inclusiv pentru angajați.
Când s-a decis închiderea diviziei din România, am rămas doar 3 colegi în firmă. Am primit niște sarcini care nu ne-au făcut plăcere, dar erau necesare în contextul respectiv: valorificarea stocului rămas în depozitul din România, închiderea librăriei, returnarea bunurilor în consignație către furnizori și plata diferențelor de inventar. Am apreciat mereu decizia grupului Mladinska de a-și onora obligațiile contractuale, lucru care pare firesc, dar are contraexemple chiar în istoria recentă.
Colaborarea cu Mladinska s-a suprapus perioadei de criză financiară. Cum arăta atunci piața de carte și ce a repus-o pe șine?
Cum nu a existat niciodată o coeziune sau schimb de idei constructiv la nivel de breaslă, ci mai degrabă o abordare de tipul „scapă cine poate”, cred că fiecare editură sau distribuitor a găsit propria rețetă pentru a merge mai departe. Metodele la care s-a recurs sunt cele specifice oricărei perioade de criză: amânarea investițiilor care nu aduceau rezultate cu impact în cash-flow pe termen scurt și mediu, renegocieri de contracte și termene de plată, tăieri de costuri unde era posibil, renunțarea la proiectele riscante.
În 2010, la doar câteva luni de la lansare, te-ai alăturat echipei elefant.ro, ai fost printre pionierii comerțului de carte online. Ce făceai ca director executiv?
Partea cu pionieratul cred că este o exagerare. Am avut norocul să fac parte dintr-un proiect care a avut o finanțare generoasă (care a făcut diferența, îndrăznesc să spun), care ne-a permis să învățăm și să experimentăm o mulțime de lucruri în online: tactici și mecanisme specifice e-commerce, profilul userilor, comportamente de consum, customer journey, triggeri de vânzare, data analytics, SEO, modele de incentivare [recompensare non-financiare, n. ed.], într-o vreme în care nu existau tutoriale YouTube despre orice. Experiența de acolo m-a ajutat să-mi descopăr pasiunea pentru data analytics, strategie și planificare, iar în termeni profesionali aș echivala ce am învățat, deși poate părea exagerat, cu un „miniMBA”.
Viziunea finanțatorilor, încrederea pe care au acordat-o echipei cu care am pornit la drum, entuziasmul și profesionalismul oamenilor recrutați în primii doi- trei ani de activitate (despre care am eu cunoștință) cred că au contribuit la construcția de brand care este astăzi elefant.ro.
Venirea mea la elefant.ro a fost rezultatul unui concurs de împrejurări. Directorul executiv de la vremea respectivă pleca și căutau pe cineva căruia să îi „predea”. Virginia Costeschi, care era în echipa elefant.ro încă de la inițierea proiectului, m-a întrebat dacă nu aș vrea să vin la o discuție. Am avut o întâlnire cu Dan Vidrașcu, CEO-ul de atunci al elefant.ro, am fost pe aceeași lungime de undă și m-am alăturat echipei.
Pentru primul an de activitate obiectivul principal a fost extinderea portofoliului de produse. Când am venit acolo erau contracte negociate cu 30 de furnizori si aveam câteva mii de produse listate pe site. După un an aveam peste 300 de furnizori și gama de carte ajunsese la peste 45.000 de produse, începusem să ne extindem și în zona de muzică și film, jocuri și jucării. M-a ajutat enorm faptul că cunoșteam foarte bine gama fiecărui furnizor, că sunt cititor și am putut apela la argumente de negociere care să pună în valoare potențialul unui titlu, al unui autor, al unei colecții. Nu era vorba doar despre cifre, ci de o recunoaștere a muncii partenerilor și punerea produselor într-un context de vânzare adecvat, care să genereze venituri pentru ambele părți implicate. Partea de negociere a condițiilor comerciale cu furnizorii a fost o prioritate constantă în calendarul meu zilnic. Am apreciat libertatea care mi s-a oferit și faptul că s-a investit în construirea unor parteneriate win-win la vremea respectivă.
Această diversificare a gamei trebuia însă susținută și de procese operaționale și logistice, astfel încât, câteva luni, am lucrat împreună cu partenerii care au oferit soluția ERP [enterprise resource planning] la definirea unor fluxuri în soft, ca să ne putem reaproviziona constant în funcție de istoricul de vânzări și prognozele de creștere, să automatizăm pickingul comenzilor în depozit, să păstrăm trasabilitatea livrărilor și retururilor în funcție de caracteristicile stocului.
Mai multe produse în portofoliu se traduc și într-o dinamică mai mare în comunicarea cu furnizorii și nevoia de a avea o echipă de achiziții. Din fericire, am găsit câțiva oameni faini, care m-au crezut, au crezut în proiect și care nu s-au speriat de volumul enorm de muncă. Împreună cu ei și Virginia am făcut și primele campanii de marketing: stabileam temele de comunicare lunare, discounturile, textele pentru newsletter, textele și grafica pentru bannere și flyerele incluse în colete. După câteva luni, în echipă a venit și un coleg specialist în marketing digital și o parte din operațiunile de marketing se derulau în parteneriat cu o agenție. Am recrutat mai mulți oameni în departamentul de customer support, am făcut proceduri și am stabilit KPI [key performance indicator, n. ed.] pentru toate departamentele care erau în legătură directă cu clientul final.
Creșterea numărului de comenzi a dus implicit la nevoia de extindere a depozitului, regândirea modului de organizare a produselor, schimbarea programului de lucru din depozit. Până am găsit o formulă funcțională am experimentat foarte mult, ceea ce s-a tradus în multe weekenduri lucrate în depozit cot la cot cu colegii, având si suportul echipei de achiziții și relații cu clienții. Această abordare ne-a permis să ardem niște etape și să înțelegem mai rapid care sunt nemuțumirile colegilor și clienților și să găsim soluții punctuale pentru remedierea problemelor până când am reușit să punem la punct un sistem scalabil.
După o perioadă, activitatea companiei care opera site-ul Elefant.ro s-a diversificat. Am devenit distribuitori exclusivi de carte în rețeaua de magazine Kaufland, aveam proiecte constante cu Mega Image, magazinele Real și Carrefour. Am extins gama de produse cu carte în limba engleză. Fiecare nou parteneriat însemna: analiza P&L [profit and loss, n. ed.], renegocieri cu furnizorii listați pentru a putea susține taxele contractuale, identificarea de soluții logistice și plan de back-up, ținerea costurilor de merchandising sub control, reorganizarea fluxurilor de picking și livrare.
Pentru mine a fost cea mai intensă experiență profesională. Sunt mândră de ceea ce am construit acolo și mă bucur că unii dintre oamenii recrutați la început încă mai lucrează în echipa actuală.
Ai continuat în zona librăriilor online cu Cartepedia. Cât de mult se schimbase piața de carte online între 2010 și 2014?
Orice proiect care are o componentă online are o dinamică mult mai mare decât o librărie brick and mortar. Peisajul librăriilor online la vremea respectivă era format din câțiva jucători mari: librarie.net, elefant.ro, libris.ro, dol.ro, începeau să apară site-urile editurilor care nu mai erau doar de prezentare, ci ofereau și opțiunea de comandă, rețelele de librării tradiționale își conturau și ele o prezență online, Emag începuse să diversifice portofoliul de produse și introdusese și gama de carte, apăruseră mai multe librării online cu o gamă mai restrânsă decât cea a marilor jucători sau chiar de nișă, deveneau mai vizibile primele librării care vindeau exclusiv carte în limba engleză. Pe scurt, lucrurile începeau să se miște și să devină interesante.
Colaborarea cu Cartepedia a fost chiar la inițierea proiectului, când am lucrat la specificațiile platformei, am definit fluxuri de lucru, am testat și am dat feedback echipei de programare selectate. Din 2021 m-am reîntors în echipa de proiect și încerc să mă implic constant în partea de analiză, strategie, optimizare UX [user experience], content și campaign management.
Conform profilului de LinkedIn, colaborarea de la Cartepedia s-a suprapus primilor ani de CLB, Compania de Librării București. Din afară pare destul de abruptă trecerea din e-commerce la unul dintre cele mai longevive lanțuri de librării fizice. Cum s-a petrecut ea?
Am lucrat ca PFA în perioada aceea și mi-am găsit câteva proiecte care să îmi permită să am un program mai flexibil. Când am plecat de la elefant.ro am primit un telefon de la doamna Marieta Seba, directorul general al CLB, care m-a invitat la o discuție. La CLB era în derulare un proiect cu finanțare europeană, care avea o componentă online și așa am ajuns acolo. În principiu trebuia să mă ocup de site-ul rețelei de librării, integrarea acestuia cu soluția ERP, conturarea unor fluxuri de lucru funcționale care să se muleze pe infrastructura logistică deja existentă, de implementarea sistemului CRM [customer relationship management] și să colaborez cu colegii care se ocupau de componenta DMS [document management system] a proiectului.
Deși poate la prima vedere nu pare, CLB are una dintre cele mai moderne infrastructuri de tehnologie software cu care am lucrat până în prezent, bazată în mare parte pe automatizări care ușurează sau elimină munca repetitivă.
După venirea în echipa CLB am încercat să cunosc mai bine rețeaua de magazine (46 de librării răspândite în toate cele 6 sectoare ale Bucureștiului) și să identific care sunt problemele pe care librăria online a rețelei trebuie să le rezolve, cu ce ar putea ajuta softul CRM un librar, ce tip de documente necesită stocare electronică și cum putem face ca ele să poată fi găsite ușor.
Din vizitele și discuțiile cu librarii s-a născut structura platformei online care a fost gândită ca un hibrid între valorificarea atât a stocului deja existent în fiecare librărie în parte, cât și a stocului din depozitul central al companiei. Am oferit clienților posibilitatea de a vedea în timp real stocul disponibil în orice magazin din rețea, de a face rezervare și a ridica personal comanda din oricare dintre librăriile CLB, idee care s-a dovedit a fi un factor de diferențiere care încă atrage trafic constant în librării. Am adăugat rutele mașinilor care aprovizionează rețeaua într-o matrice în ERP, astfel încât să optimizăm costurile de transport și transfer între magazine.
După ce această infrastructură a fost testată și a devenit funcțională, am încercat să rezolv o altă problemă cu care se confruntau în special magazinele mici, cele amplasate în cartierele mărginașe: primeau foarte rar și cu mare întârziere noutățile editoriale. I-am propus atunci doamnei Seba să facem un program-pilot pentru 17 magazine de cartier, în care am centralizat aprovizionarea cu carte de la principalele 12 edituri. Făceam comenzi de aprovizionare la edituri, le repartizam între magazinele din program, în funcție de capacitatea de expunere a acestora, și mergeam și fizic în magazine să ajut cu așezarea la raft. Apoi am extins programul către analize de stoc, propuneri de retururi, care ne-au ajutat să creștem constant vânzarea de carte în aceste magazine. Știam din proprie experiență cât de frustrant este să primești constant titluri noi sau retipăriri pe care să nu mai ai efectiv unde să le expui, de aceea mă uitam mereu la vechimea stocului, făceam retururi ca să dăm o șansă produselor nou adăugate în gamă. Mă bucur că am reușit să demontez mitul că trebuie să ai câte un exemplar din fiecare titlu posibil „că nu se știe când vine cineva și întreabă de el”. Reducând numărul de titluri, expunerea era mai aerisită și clienții petreceau mai mult timp în librărie descoperind ei înșiși produsele. Făcând disponibil stocul întregii rețele pentru comandă, chiar dacă nu era în stoc produsul solicitat și clientul era de proximitate (cum se întâmpla de obicei în librăriile de cartier), îl puteam aduce a doua zi. Acest lucru i-a motivat și pe librari să regândească modul în care fac comenzile de aprovizionare și să valorifice altfel spațiile de expunere și vitrinele.
Pentru că librăriile de proximitate au un public fidel, am implementat cu ajutor CRM-ului un program de fidelizare bazat pe reduceri și acumulare de puncte, care valorifica istoricul de achiziții al clientului în întreaga rețea CLB, nu doar într-o singură librărie. Acest program a contribuit la creșterea frecvenței cumpărăturilor și la o revenire constantă a clienților în librăriile CLB, materializată și în creșterea vânzărilor.
Tradiția CLB este legată de vânzarea de carte școlară (manuale și auxiliare) și campania de început de an școlar are o miză specială pentru librarii rețelei, astfel încât am gândit un sistem de aprovizionare centralizată de la furnizorii de carte școlară pentru toate cele 46 de librării, care a permis o distribuire echitabilă a cantităților între magazine și o flexibilitate mai mare în privința reaprovizionării titlurilor vandabile.
În spatele fiecărui proiect au stat automatizări software care permiteau analiză centralizată și generarea de documente specifice fără a fi nevoie de intervenții manuale repetitive. Am avut ajutorul unui coleg din echipa IT care știa SQL și împreună am desenat fluxurile și am construit pas cu pas arhitectura prin care să facem cât mai ușoară munca librarilor: aceștia puteau funcționa independent, iar depozitul se putea armoniza cu șoferii care se ocupau de distribuție și cu orarul de lucru al fiecărei librării în parte.
Tot pe LinkedIn, în dreptul perioadei CLB sunt termeni precum CRM, ERP, UX specification, BI analysis. Aproape rocket science aș zice. Cum se traduc ei pentru cititorii de rând?
CRM= customer relationship management. Este o soluție software care permite administrarea mai eficientă a datelor cunoscute despre clienții companiei. Am lucrat cu Microsoft Dynamics și Salesforce, de exemplu.
ERP= enterprise resource planning. Este un software care funcționeaza ca un tip de coloană vertebrală a unei companii, în care poți stoca toate informațiile relevante din departamentele firmei.
UX= user experience. Terminologia este folosită în general în relație cu platforme online și e-commerce, dar la CLB am aplicat-o pentru a defini fluxuri interne în relația angajaților cu softurile utilizate.
BI= Business Intelligence. Am o certificare Tableau, un software de Business Intelligence and Analytics.
Dacă în companiile anterioare ai ajuns cam la începuturile lor, Compania de Librării București (fostă Centrul de Librării București) avea deja peste 60 de ani de activitate când i te-ai alăturat. Ai resimțit diferențele astea în felul cum ai colaborat?
Fiecare companie este diferită, dar acest lucru este firesc și ține de tradiție sau modul în care a fost construită, cum a evoluat și de scopul asumat. Eu nu cred în revoluții peste noapte, de aceea, indiferent de poziția pe care am ocupat-o în firmele pentru care am lucrat, am încercat să le înțeleg specificul, valorile și problemele cu care se confruntă oamenii cu care am interacționat direct, pentru a putea să identific cu ce aș putea ajuta concret, astfel încât să lucrăm mai eficient și să avansăm în direcția strategică agreată cu managementul. Restul lucrurilor vin de la sine.
Venirea la CLB a fost o lecție de viață și de business pentru că, din afară, aveam o altă impresie, eronată din păcate, despre rețeaua de librării. Am respectat tradiția pe care am găsit-o acolo și am ales să mă implic în proiecte de modernizare cu sprijinul doamnei Seba, care a avut încredere în ideile mele și căreia îi sunt profund recunoscătoare pentru susținere. Am construit niște lucruri care sunt încă funcționale la CLB și mă bucur când intru acum într-o librărie a rețelei și am subiecte comune de discuție cu librarii sau când mă sună foști colegi cu care mai schimb idei din când în când.
Revenind la Grupul Editorial Art, unde te-ai oprit după CLB, cât de mult depind proiectele tale de interacțiunea cu celelalte departamente și cum gestionezi dinamica asta?
E complicat, mai ales când jonglezi cu foarte multe lucruri, dar încerc periodic să fac un pas în spate, să văd „pădurea” și să nu mă rătăcesc în detalii. Prin natura poziției colaborez cu colegi din multe departamente. Încerc să îmi iau informațiile direct de la sursă (lucru care este mare consumator de timp), să înțeleg nevoile și provocările cu care se confruntă și, dacă stă în puterea mea, să contribui la găsirea unei soluții; încerc să ajut, să explic contextul mai larg (dacă îl cunosc) și să identificăm împreună variante de lucru.
Este vânzarea de carte la fel ca orice fel de vânzare, poți aplica aceleași strategii și folosi aceleași instrumente generale ca în orice tip de comerț? Ai răspuns la o întrebare asemănătoare în 2011, când ai spus că înțelegerea publicului-țintă este esențială. S-a schimbat ceva în 11 ani?
Sunt o serie de principii general valabile în comerț, care sunt într-o oarecare măsură aplicabile și în vânzarea de carte, dar nu cred că poți vinde o carte la fel cum vinzi o pereche de șosete, un televizor sau miere manuka, de exemplu, pentru că lectura unei cărți satisface un alt tip de nevoi decât cele funcționale, iar decizia de achiziție a unei cărți are o componentă emoțională și o încărcătură cognitivă mai mare. Constat, cu regret, că pentru mulți comercianți cartea este doar o „marfă” ca orice alt produs. Nu contest faptul că există și cumpărături de impuls, motivate de o anumită ofertă comercială sau de o recomandare făcută de o persoană publică mai mult sau mai puțin cunoscută, dar majoritatea titlurilor nu beneficiază de acest „tratament”.
Partea cu înțelesul publicului cred că este foarte importantă în continuare. Dacă nu știi cine sunt cei cărora dorești să le vinzi cartea, cum arată o zi din viața lor, ce fel de rutină au, de unde se informează, cum se distrează, ce modalități de comunicare folosesc acasă, cu copiii, cu prietenii, cu colegii, care sunt problemele cu care se confruntă, ce îi motivează, cum și unde își petrec timpul liber, nu prea ai cum să gândești o campanie de marketing care „să îi atingă”. Accesul la internet, la o multitudine de canale de informare, la rețelele sociale de la o vârstă din ce în ce mai mica, toate au contribuit la fragmentarea modului de comunicare și nu cred că se mai poate vorbi despre un public-țintă, pentru că acum sunt o mulțime de microcomunități cu propriile particularități și valori și este rolul nostru să generăm conținut relevant pentru fiecare în parte.
În marketingul online există un concept care mie îmi place foarte mult, cel de audiență prioritară (dacă ar fi să încerc o traducere aproximativă). Sunt acei oameni la care poți ajunge relativ ușor, cu costuri reduse și care, la rândul lor, pot influența comportamentul și deciziile celor din „bula” lor, acei microinfluenceri informali. Pentru o industrie ca cea în care activăm noi, unde bugetele de marketing nu sunt foarte generoase, cred că identificarea acestor oameni este cheia către a ne face cunoscute cărțile și mesajele. Mai rămâne de decis ce le comunici acestor oameni după de ajungi la ei. Conținutul original, care spune povestea cărții, a colecției sau a autorului pe care vrei să îl promovezi din cât mai multe perspective ajută un potențial cititor să descopere mult mai ușor utilitatea lecturii și să aleagă o anumită carte. Poziționarea adecvată este o componentă importantă în construcția oricărui brand. Pentru imprinturile Grupului Editorial ART ne-am propus să fim o sursă de informare credibilă atât pentru cititorii noștri, cât și pentru parteneri: autori, librari, bibliotecari, profesori etc.
Două dintre constantele joburilor de până acum au fost cărțile și oamenii. Despre cărți am vorbit mai sus; partea cu oamenii mi se pare mult mai complicată. Care este metoda de abordare cea mai eficientă în relațiile cu colegii din subordine și cum reușești să ții personalități și orgolii sub control?
Nu cred în ierarhii formale, dar le respect dacă ele există și nu sunt forme fără fond.
Legat de orgolii și personalități, încerc să ascult cât mai mult, să compar declarațiile cu atitudinile și acțiunile și în funcție de asta identific oamenii cu care pot lucra în anumite proiecte. Orice proiect are o componentă de învățare și cred că e util atunci când începi ceva să nu te comporți ca „cel mai deștept om de la masă”, chiar dacă asta te scoate din zona de confort. Evit să colaborez cu personalitățile toxice, care strică „karma, zenul și feng-shui-ul”. Pentru că am lucrat în echipe foarte diverse de-a lungul anilor, mi-am dat seama că este mult mai eficient pentru companie să folosești pasiunile și aptitudinile fiecărui membru al echipei atunci când delegi anumite activități, decât să te bazezi strict pe descrierea din fișa postului. Admir entuziasmul și spiritul de inițiativă al colegilor mai tineri (20-30 de ani) și încerc să îi țin cât mai aproape pentru că învăț constant lucruri noi de la ei. Nu am o metodă, pur și simplu sunt disponibilă, ofer feedback dacă mi se cere părerea, încurajez și recunosc meritele și mă distanțez de oamenii și comportamentele care frânează sau știrbesc potențialul de dezvoltare al firmei pentru care lucrez.
Care sunt cele mai mari satisfacții pe care ți le-a adus până acum lucrul în industria de carte? Dar cele mai mari provocări?
Satisfacții? Mă bucur că am avut ocazia să construiesc câte ceva util în fiecare dintre companiile pentru care am lucrat până acum și că am recrutat niște oameni (la primul lor job în industria de carte) care și acum lucrează în domeniu.
Provocări? Tot ceea ce s-a întâmplat din momentul lock-down-ului până în prezent este o continuă provocare, dar orice perioadă de transformare aduce și foarte multe oportunități pe care încerc să le analizez și să le înțeleg mai bine.
Îmi povesteai la întâlnirea noastră de la Bookfest că ești în continuă specializare profesională. Care sunt cele mai recente achiziții în acest sens și cum își găsesc ele aplicabilitatea în activitatea ta de zi cu zi?
Tot din capitolul rocket science: Web analytics & Google Analytics 4.
Din fericire, am ocazia să aplic și să aprofundez ceea ce învăț în proiecte care nu au legătură numai cu domeniul cărții, lucru care mă ajută să disting mai ușor care sunt lucrurile cu adevărat importante, punctele de inflexiune în evoluția unei campanii, a unui proiect. E foarte important să ai repere și termen de comparație, să testezi și să nu iei de bun tot ceea ce spun specialiștii.
Orice lucru învățat poate avea aplicabilitate în activitatea de zi cu zi pentru că sunt instrumente care permit analiza comportamentului utilizatorilor site-urilor și noi avem destul de multe în grupul de firme.
Există combo-ul perfect în materie de cărți și muzică?
Nu știu dacă există un combo perfect. Muzica pe care o ascult și ce aleg să citesc depind foarte mult de starea de spirit și de cât timp am la dispoziție.
Jazzul ar fi prima alegere, pentru că are o versatilitate pe care urechea mea de nespecialist nu o regăsește în alte genuri muzicale și mi se pare că poate fi o cutie de rezonanță pentru orice tip de lectură. Mi se întâmplă însă să asociez un anumit autor sau o carte cu o piesă sau un muzician și am un shortlist de genul:
1984, George Orwell – Space Oddity, David Bowie
Haruki Murakami – Prince
James Joyce – Placebo
Milan Kundera – Eddie Vedder
Michel Houellebecq – Muse
Aldous Huxley – The Cure.
[Fotografiile fac parte din arhiva Biancăi Chirică.]
